對于很多北電企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的代理商來說，他們終于能夠踏踏實實的過春節(jié)了，Avaya亞太區(qū)渠道大會在北京的召開給他們吃了一顆定心丸，Avaya總裁兼首席執(zhí)行官Kevin Kennedy和Avaya全球銷售與市場高級副總裁兼業(yè)務運營總裁Todd Abbott的悉數(shù)到來，向中國媒體宣講整合北電企業(yè)解決方案部的信心，并強調新的Avaya在未來將以多模式的思路鞏固其在企業(yè)通信上的領先地位。

　　多模式的企業(yè)通信

　　思科收購了騰博視通，北電的老搭檔寶利通也和Juniper走到了一起，在高清視頻會議上，Avaya顯得有點“慢條斯理”。

　　Todd Abbott透露，在未來的幾個月中，Avaya會加快步伐，陸續(xù)會有幾項措施公布，來加強和鞏固其在統(tǒng)一通信上的領導地位，企業(yè)級、多模式（multi-model）的消息處理方式將是Avaya統(tǒng)一通信的存在狀態(tài)。

　　如今，桌面上開始出現(xiàn)了低帶寬高清需求，這種需求會刺激視頻的發(fā)展，這個方向已經(jīng)引起了Avaya的注意。基于SIP（Session Initiation Protocol），話音、IM、視頻等各種方式都可以無縫的、平滑的轉換。

　　Avaya想做的就是這小而專的多模式的通信，而不是作為一個PC終端的大而全的終端的提供商。

　　不管是微軟、IBM，還是谷歌，或者其他系統(tǒng)，都需要這樣的一個設備，滿足某一項具體目標（fit for purpose），而且能夠在多模式之間進行轉換。

　　Avaya會在這方面做很多的創(chuàng)新，側重多模式通信解決方案，不管是固定設備、移動設備、還是軟電話，都是Avaya專注的領域，現(xiàn)在的問題是要在固定和移動之間來自由的轉換，這就是我們所說的多模式的一種轉換。

　　教育市場的呼聲更響

　　Avaya將北電企業(yè)網(wǎng)部門收至麾下，在統(tǒng)一通信（UC）和聯(lián)絡中心（CC）市場上，又少了一個布道者。

　　Todd Abbott并不覺得通過這宗并購減少了一個競爭者，而是將更多的聲音，整合為一個統(tǒng)一、有力的對外的呼聲。

　　北電企業(yè)網(wǎng)部門的加入，增強了Avaya渠道的力量，這些渠道合作伙伴加入到了Avaya渠道體系后，會不遺余力的向他們的客戶來推廣統(tǒng)一通信和聯(lián)絡中心的產(chǎn)品和概念，這樣他們就成了Avaya的代表，成了Avaya的信息的傳遞者。他們的加入，擴大了Avaya市場的覆蓋率，并沒有因為布道者的減少，而削弱了培育、教育市場的聲音。

　　在中國市場，還有華為、中興這股不容小覷的競爭者，來自日本的記者同行，表達了對華為、中興的肯定，也對這股中國力量對Avaya帶來的威脅表示了擔憂。

　　可是，這種擔憂顯得有點過慮。Todd Abbott認為，競爭是好事情，競爭使得他們更關注自己的業(yè)務，所以Avaya尊重競爭。

　　但是相比華為、中興所在的市場，Avaya專注的市場是在企業(yè)通信市場，而在這個市場，又把關注點放在了統(tǒng)一通信和聯(lián)絡中心上，而華為、中興的業(yè)務范圍更寬泛，所以，Avaya對于這樣的競爭毫不畏懼。

　　沒有理由不成功的并購

　　Avaya和北電有著同樣的企業(yè)文化，北電的文化基本上就是兩年前Avaya的文化，這兩個公司沒有在文化上有太多沖突，僅僅是一種文化的兩個不同階段，現(xiàn)在要做的就是讓北電的文化追上Avaya的腳步。

　　在產(chǎn)品上，由于Avaya去年推出的Avaya Aura平臺，為兩家的產(chǎn)品整合提供了平臺支持，Aura將其化零為整，不必迫使用戶替換產(chǎn)品，順利的進行平臺遷移。

　　而另一個整合的有利因素是，北電是一個已經(jīng)進入破產(chǎn)保護程序的公司，在企業(yè)網(wǎng)部門被Avaya并購之前就著手重組工作。原本需要幾個月來摸透團隊的結構，在Avaya的并購中就大大省略了。

　　Avaya從進入北電企業(yè)網(wǎng)的第一天起，就清楚的看到了這個部門的方方面面，從人員到組織架構，再到合同的執(zhí)行情況，都一目了然，這樣的并購方式，對Avaya而言是一個獨特的機會。

　　從歷史來看，很多大的企業(yè)合并是不成功的，事實也證明了這一點，失敗的原因，一是文化的沖擊、沖突，二是產(chǎn)品轉型困難，客戶不得不開始投靠競爭對手；三是整合的過程中可能會導致高層對業(yè)務的忽視。

　　Avaya和北電的整合道路上沒用這些攔路虎，他們也沒理由不成為成功的并購案例。