需要精細化管理的要素林林總總、千頭萬緒，要點何在，從何處下手？從如何管人切入當屬上策，因為人乃組織運營的主體，是現(xiàn)代企業(yè)管理的最大難點和“命”門。

　　精細化管人，要靠績效管理，實乃管理“創(chuàng)造績效的人”。然而，令人不解的是，一些引進績效管理的企業(yè)為什么并未取得預期效果？一是沒有進行系統(tǒng)化構建，二是沒有進行精細化設計。要解決這兩個問題，筆者總結的方法是16個字：“各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢”。一口氣用了8個“各”字，就為強調一個理念：個性化和精細化。

　　各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系。

　　在咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業(yè)管理無序、扯皮、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥呢？答案很簡單：首先是搭建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位指導書》細分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位指導書，管理頑癥依然如故呢？

　　原因之一是《崗位指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業(yè)務流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位說明書”,更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”,中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分,解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地,所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控制”；考核工程部及其所屬崗位職責的重點是“工程質量”和“工期”；實現(xiàn)“利潤”最關鍵的部門是營銷部,所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“客服部”，客服部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。

　　各干各事，建立目標管理體系。

　　《崗位指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內(nèi)容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵點。

　　企業(yè)需要建立一套精細化的運營管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各位員工身上。為了實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結合在一起。

　　各考各評，建立科學的考評體系。

　　“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不高橫向攀比，不搞上級“判官考評”。要做到這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。

　　各拿各錢，建立考評結果應用體系。

　　績效管理是一個完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環(huán)節(jié)：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。