面對產品與營銷同質化的集體困境，94%的酒類企業必須警惕規模陷阱，調整贏利重心，以客戶和利潤為中心。

　　經過多年研究，我發現了一種潛在的游戲規則：優質產品和營銷創新獲得成功后6－12個月，其他企業就會快速跟進和模仿這種創新成果，模仿者越多，速度越快，創新價值的透支就越嚴重。所以，在酒類企業驚人的模仿能力之下，市場對企業創新的速度和價值要求越來越高。

　　盡管德魯克認為“只有營銷和創新才能產生出經濟成果，其余一切都是成本。”可惜的是，大多數企業營銷和創新的第一目標是為了“規模擴張”，而不是圍繞提升客戶和利潤的“經濟成果”。

“規模至上”的誤區

　　很多企業仍然習慣性的認為，擴大市場份額就能獲取高額利潤?？上У氖牵裉斓氖袌霏h境已經發生了天翻地覆的變化，規模的擴張帶來的卻是更多的成本和管理壓力。

　　縱觀當前的酒水行業，繼續以產品為中心的企業設計，導致產品的同質化；繼續以市場份額為中心的企業設計，導致營銷的同質化。幾乎所有的酒業公司每年都會開發新產品，并集中人財物以新產品來獲取市場份額，但是這種經營設計的“經濟成果”卻越來越差。正如我們看到的古井集團，從古井貢846/946到古井原漿酒，繼續以創新產品來擴大規模，換來的卻是差強人意的經濟成果。

　　消費者和經銷商對新產品已經疲軟，規模擴展帶來了成本高增，此時此景，還有什么比贏利更有意義。

123之外的戰略與戰術

　　里斯和特勞特在《營銷戰》書中寫道：每100家公司中，只有1家應該打防御戰，2家打進攻戰，3家打側翼進攻，94家都應該打游擊戰。位列123戰略位置的企業基本形成穩定的發展格局和贏利模式，而其他94%的企業尚未認清自己的位置和處境，盲目擴張。

　　當前，國內94%的酒類企業都是游擊隊，都應該打游擊戰。此類企業應依托個別根據地市場（以地市級或縣級市場居多），作為賴以生存和發展的依托。再通過機會性招商進行“釣魚”，通過根據地精耕進行“養魚”，依靠原產地效應和地方資源，合理分配兵力，快速部署兵力，獲取競爭優勢，借以應對外來侵略品牌。

　　也就是說，94%的企業都必須以客戶和利潤為中心，利用原產地（天時地利人和）資源優勢，圍繞核心客戶，建立親密型合作關系，以贏利為中心，警惕因擴張規模而喪失利潤的錯誤設計。只有韜光養晦，積蓄力量，才能發動規模戰爭，贏得勝利。浙江天關山酒業、河北味道府酒業、河北古順釀酒等中小企業依托縣級根據地，圍繞核心客戶和利潤設計贏利模式，獲得穩定快速的發展姿態。

4321的考核指標

　　河南億星集團對酒水貿易公司按照“4321”的指標進行考核，利潤占40%，現金流占30%，銷量流占20%，費用控制占10%。由此不難看出，億星集團對商貿公司利潤和現金流的要求遠超過對銷量的要求。

　　以客戶和利潤為中心，才是真正的落腳點。“我們從來沒有這樣關注客戶，關注利潤，”河北古順釀酒公司郭總說，“為客戶創造價值，globrand.com關注產品結構利潤更重要。”如何調整市場重心，回歸客戶和利潤這個中心，適時進行規模擴張，成就區域王者，才是當前中小酒業公司必須面對的大難題。

尊重客戶和利潤

　　全球經濟危機，微利時代，企業必須學會尊重客戶，尊重利潤。尊重客戶就是給他所需要的產品和利潤，而不是獨自創新產品，進行“填鴨式”招商和團購。企業必須學會理解客戶需求，尊重客戶選擇，忽悠和壓榨的時代已經不再適應“買方市場”。

　　尊重利潤，就是尊重自己，利潤在哪里，心就在哪里。彼得·德魯克強調：“公司的目標就是找到客戶”，這話真是一點都不假，而且，我覺得還可以再加上幾個字：“公司的目標就是找到客戶并保有客戶，找到利潤并保有利潤”。