面對低效、長期士氣低迷的團隊，很多企業祭起培訓的法寶。的確，在培訓過程中，相信老板們對高漲的熱情感到滿意，甚至被深度感染。但培訓過后，經常會在很短的時間內，員工們又會回到原來的狀態，失望中，業界的經典總結語“當時激動，過后不動”被眾多的公司領教。那么，是培訓沒用，還是另有原因呢？
　　筆者經過多年的培訓和實踐認為，軟環境的建設過程中，除了外界的理念洗禮外，自身的隊伍也需要有一個“心路歷程”的建設，少了這方面的努力，組織的凝聚力和服從無從談起，如果沒有這點做為支撐，外力的培訓只會象海水蕩過沙灘，什么也不會留下，那么，這種“心路歷程”的建設有哪些共性呢？ 

　　列舉一種的情況，一個團隊，經過幾任領導的帶領，長期不出業績，士氣低下，人心惶惶，對公司極度缺乏信任感，團隊到了這種地步，恐怕是最糟糕的情況了。那么，如何盡快把團隊從泥沼中解脫出來，重新創造優秀業績呢？

　　接手這樣的團隊，無疑是很大的挑戰，新官上任，大力推行新的策略和激勵制度，無疑會遇到阻力，因為經過前幾任領導的“洗滌”，這支團隊不再信任任何豪言壯語，不再對所謂“個人魅力”感冒，單純依靠行政命令，必然會造成整體“神散形不散”，要知道，工作成績沒有個人信心的澆灌，大多數情況下不是優秀的業績，一支不用心效命的隊伍，注定在市場上經常出沒的困難面前潰退。人心的收拾，一定是當務之急。

　　那么，怎么來做好這第一步呢？答案不僅僅能在開會的軒昂講演中得到。在開會，人或經常被慷慨激昂的陳詞所感染，或情勢推著向前走，下來往往又回到真實的想法中，這也是很多會上的決議無法落實的原因之一，而在非正式場合的帶有國人特色的感情聊天交流，卻經常能起到深化的作用。而要讓這一切更有效，融入的環節很重要。

　　變色龍經常隨著環境的改變而成功地取得好的生存環境，一個這樣的團隊最初看待一個新上任的領導，總會首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐懼又悲觀的觀念，在這種感覺影響下，多少會有所異類的感覺：這個家伙有什么本事？一天到晚嚇唬我，我才不吃這一套！別給我畫餅，我已經吃夠了！不管誰是我的領導，別扣我工資就行。各種或是抵觸，或是消極，在多次遭受打擊的團隊中更是如此。要讓團隊認為你是他們當中的一份子，首先必須融入。

　　和兄弟們交心吧。別把大道理擺在前面，先學會他們的語言，把他們的心里的擔憂通過你的嘴里說出來。當兄弟們有所顧及、偶爾罵兩句公司的弊端，恭喜你，你這個環節開始走向成功了，不過不要斥責辯解，最好你再罵兩句，沒有關系，公司不會讓幾句話罵垮，而這個環節會刺激你的兄弟逐漸敞開心扉，向你吐露更多的弊端和他們的憂慮，在這個過程中，你才能更好地了解公司經營的障礙，而你自己，正在變色，環境肯定會更好地適應。

　　不要把這個過程弄得太長，如果員工評價你比較理解下屬的難處，“罵公司”的環節就要準備結束了。認真地參與到員工的日常工作中，拜訪、促銷、回款、在關鍵員工身上下足工夫，不是卸貨時搬兩件擺擺樣子，而是固定抽出一兩天的時間和他們共同工作，很可能基層工作你不拿手，不用擔心，只要做了，員工對你的好感肯定會加深。更重要的是在這個過程中，你才有機會見縫插針地把你優秀的做人做事的道理真正灌輸下去，而這些，在團隊私下交流對你的看法非常重要。同時，你需要和一個公認人緣較好的員工走得近些，他會為你反映更真實的團隊心理。當然會有消極的，一定不要小題大做。

　　如果以上都做到位了，該是推行你的想法和做事風格的時候了，把員工的心扉打開，你的想法才能深入進去，才能被你的下屬更好地執行。把你的想法說透，不需要太特定的場合，激情演講還是心平氣和已經不能影響到效果了。

　　這是第一步，如果把這些濃縮一下，可以簡單地概括為“融入—影響—改變”，通過這個過程，初步抓住團隊的心。

　　接下來沒有比幫助團隊出業績更重要的了。仔細分析業務流程，找出中間的關鍵因素，就象做一道菜，如果廚師要去做洗菜、洗碗等沒有技術含量的活，那必然影響他的效率，工作也是一樣，讓一個員工把一個終端所有事情負責到底，如果是老手，很多簡單的活會影響他的效率，如果是新手，必然有解決不了的難題。進場、談判、拜訪可能對經驗少的新手比較困難，就把老家伙派上去，不用擔心新手沒事干，邀約、終端走訪、尋找經銷商、找優秀的促銷員等大量的基礎工作需要他們來干。把團隊資源配置好，是幫他們出業績的第一步。如果你照顧不到所有的員工，尋找你意中的“種子選手”，在業務時機、條件、策略上給他幫助，你需要在團隊中證明你推行的做法是正確的，有效率的，務實的，你需要一個榜樣，這個時候這個團隊需要的是一個希望，一個奔頭。

　　這個步驟做得比較到位，你會發現整個團隊的面貌會發生巨大的變化，久違的討論聲在各種場合響起來，你的每次發言都被關注，質疑聲、懷疑的眼光正在散去，員工們不再經常吹噓以前的功績，而是更多地向你請教，請求你的幫助。信賴和希望交織在一起，你的權威真正地落了地。

　　這就是第二個階段，權威的產生。它不僅僅是嚇唬員工，用強硬的命令推想工作，經驗、關心、信賴是落地的保證。

　　銷售團隊的業績好的時候就象大海漲潮的時候，什么都淹沒了，業績差的時候，就象退了潮一樣，丑陋的礁石，泥濘的海灘，隨處的垃圾，什么都出來了。有了良好的業務模式是不夠的，還需要使業務模式持續健康發展的規范。我稱它為第三個階段：規范階段。

　　規范階段需要解決的是使各個業務單元優化、流程化、崗位化、規范化。這個階段的企業往往是組織機構日見龐大，部門增多，部門間協調難度增大，創業激情在減退。這些情況的出現再正常不過了，因為并不是每個員工都經歷過創業的艱辛、友情、成績和自豪，后來的員工當然感覺淺一些，在激情過后，需要留下業務的發展框架，把經驗固化下來，用來知道后來的員工盡快進入工作狀態。

　　如果你需要給員工更多的發揮空間，又不影響公司的正常運營，那么標準就太重要了。不考慮用什么方法，交代一件事，馬上給一個達成的標準，在標準上建獎懲制度。你不要指望所有的員工都象在創業時期玩命地奉獻，但有了這些，企業經營目標的落實才有了前提。在史玉柱創業時期做得比較大的時候，公司三個月開一次營銷會議，三天的會議決策點最多能達到一百多個，每個決策點幾乎都跟著落實標準和獎懲措施，別小看這些，做了和做到什么程度有很大的區別，而且，有了這個習慣動作，評判的標準很客觀，部門間扯皮的事情自然少了很多。

　　有了標準才能講落實的程度。本人認為無論做什么企業，如果要建設企業文化，落實的文化必須要精耕細作。打仗講的是一種勇氣文化，因為面對流血犧牲，把戰士們鍛造的無謂一切非常重要。做企業的首要目的是賺取利潤，而賺取利潤的根本是一件件策略執行到位，需要的就是落實精神。落實的好壞又和制定的標準很有關系，沒有標準，談不上落實，除非你和員工是老子和兒子的關系，但你不可能有那么多兒子；(globrand.com)標準高了，次數多了容易失去權威，標準合適，通過做到的和沒做到的比較，才能真正地鑒別人才，才能使獎懲制度真正落地，才能讓公司政策有權威，才能讓落實文化深入人心。

　　第四個階段：制度階段。這個階段并不孤立，始終貫穿團隊建設的整個過程。制度的根本目的是保證公司健康發展，尤其是在款、貨方面保障更為明顯。到了后期，隨著團隊規模的增大，團隊間協調的事務越來越多，這時候完善的制度也是適應官僚機構發展的需要。筆者認為，如果規范階段做得比較好的話，制度階段可以說非常簡單，但如果落實文化做得不到位，規范不夠明確，制度手段一般比較強勢。道理很簡單，規范不到位，員工必然缺乏方向感，造成行動力不足，這時制度的強制性發揮了作用，驅趕員工繼續前進。這也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。

　　優秀企業文化建設是很多人倡導的企業最佳的經營階段，筆者也認為是團隊建設的較高境界。但筆者認為企業文化不是空穴來風，也不是建設出來的，如果前面的階段打下的基礎非常好，企業文化的體現應該是自然而然的事，氛圍先行，總結在后，讓人沉浸在春風中，告訴他很溫暖，肯定有有體會和認同感；突發奇想式地推行什么優秀文化，自己公司又沒有這方面的根底，注定沒什么結果，有東西留下來的，是一幫馬屁精還差不多。做得優秀的公司在推行企業文化時，善于把自己優秀的一面發展到每個員工身上，而筆者見到的推行不利企業，無一例外都是在艷羨其他企業的長處，強加到自己身上，最終弄得內分泌失調，無果而終。總之，善于發掘自己總是比借鑒別人來得有用些，效果也快。