國內企業的生態環境正愈加呈現出復雜性特征。

　　自今年年中企業頻繁遭遇召回門事件之后，11月CPI再創新高，樓市和股市大幅震蕩，氣候變化國際合作出現爭議。——我想，這一系列的事件無疑說明了，隨著國內國際經濟環境的縱深推入和深刻變化，國內企業如何在業已顛覆的經營條件基礎上進行戰略性變革，越來越成為關乎企業，尤其是中小型企業生死存亡的重大命題。

　　形勢如此，現狀卻堪憂。國內企業的戰略管理水平和質量大多差強人意，除少數幾個，如我們的客戶聯想集團，在戰略并購方面相對成功之外，其它幾無可圈點之處。

　　由此，我們可以得出另一種解釋，即國內企業在戰略制定和實施上存在著一種普遍性的誤區，這種誤區，我個人認為，技術層面倒是其次，主要還是沒有處理好戰略與文化（觀念）之間的沖突。

　　戰略管理實質上是一種變革管理和系統性工程，其中必然涉及到文化。當前國內企業大多急急忙忙地進行業務上的調整，卻不去觸及企業變革中的文化命脈，到最后戰略變革不了了之，成了一道擺設。這也正驗證了阿勒瑞爾和菲西托羅的觀點，即“文化為公司在試圖改變戰略方向時遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。

　　從生成文化來看，國內企業大多屬于機會牽引和財富驅動型。改革開放之初，由于市場的不規范和不成熟，以及大量的市場空白，生成大批企業，并由于“時勢造英雄”一直為國內企業家所深信不疑，無形中加深了企業管理者的機會主義傾向。

　　機會與關系（資源）具有極大的不確定性，有人說，上世紀90年代的沿海市場遍地是黃金，此說不無道理。但當前隨著市場的逐漸飽和和競爭格局的加劇，顯性的市場機會幾乎消失殆盡，戰略和技術創新起而代之，成為企業生存發展的主旋律；同時，長于短線操作而疏于創新、核心競爭力和可持續發展能力建設，其最終的結局必然是國內企業無論在存活率，還是行業集中度方面均難以達到理想的水平，與知識經濟和百年老店的要求大相徑庭；其次，企業管理者的這種機會主義傾向還表現為把市場策劃當成規劃，以經驗代替規律，缺乏方法論意義上的理論自覺和集成，我想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰略規劃也不得不注重系統性和長期性。

　　就企業內部文化而言，受社會文化制約的國內企業文化大多屬于威權文化，而這種威權文化的最大弊端便是與戰略管理的公共決策和制度性建設訴求背道而馳。國內企業一方面是普遍忽視制度建設，重人治而輕法治，強調威權，重視人際關系，甚至潛規則，明規則倒也不乏，但往往不過擺設，此間不諳潛規則的人未免就成了“異端”；另一方面倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰略是老板的戰略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無巨細，事必躬親，在戰略制定和實施的過程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調動，局面形同“剃頭挑子”。另外，由于戰略規劃不是在公共、制度性平臺上制定與實施的，導致朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。

　　與這種威權文化相因應的是戰略管理中所涉及到的組織變革，從而有可能引發“地震”。在這個必需以客戶為中心的市場環境中，市場要求企業建立以客戶為中心的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業架構，并進行充分授權，權力的分散和無邊界式的管理模式，對于國內企業來說，同樣構成了挑戰。

　　戰略與文化的沖突凡此種種，由來已久，但卻并沒有為國內企業家所重視，即便在西方，戰略管理專家戴維也認為，“企業文化的潛在價值在戰略管理研究和實踐中均沒有為人們充分認識”，因此，如何消弭此間的沖突可謂是企業戰略管理中的前沿性課題。

　　企業起于利潤追逐，并全程地為市場所驅動，為競爭力量所支配，因而當戰略與文化產生沖突時，取戰略更具有根本性，AT&T便曾經為實施新戰略而相繼辭退了2萬名管理人員。但并非戰略至上，當一個企業具有優秀的文化，或需為此付出有可能成為“炮灰”的高昂成本時，戰略變革就不得不三思而后行。

　　顯性的戰略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何調停這種“婆媳式”的矛盾，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內企業的普遍性現狀而言，轉變觀念，并進行作為戰略管理基本訴求的制度性建設，然后才進行相關的組織文化建設，可能尤顯必要。