前言: 

　　企業領導面對的一個至關重要的問題就是如何明智地選擇企業發展的方向和資源投入的重點，也 就是企業發展的戰略問題。對于很多傳統企業來說，這個問題不解決好，企業很可能就無法 擺脫在惡性競爭中求生存的被動局面，往往在有限的資源耗盡之后仍不能走出困境。要清楚地認清發展方向和工作重點，一個企業就必須制定出一個關于自身發展的制勝戰略。

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　　據調查，大約80%的中國傳統行業的企業沒有投入足夠的精力來制定好自己的發展戰略。一些企業在非常關鍵的戰略問題上看不清存在的問題和可能遇到的發展機遇。所以，如何解決企業的發展戰略問題是擺在企業領導面前一個十分關鍵和緊迫的任務。對于傳統產業的企業來說，這個問題尤為突出?！　　　?/p>

　　解決好戰略發展的一些關鍵問題是企業其它工作能夠有效推進的基礎。

　　一個企業必須非常清楚自己的業務定位和競爭策略。 企業要看清自己從事的行業里，哪些細分市場是自己最擅長的，同時，這些細分市場也最具良好的增長性和盈利性。進一步，還必須搞清楚這些細分市場中的目標客戶的重要需求及這些需求的滿足情況。在此基礎上，企業才能認清這些細分市場中存在的機遇和關鍵成功因素。有了對于目標市場的充分理解，才能確定企業的業務定位和企業發展所必須具備的核心競爭力。這樣，企業主營業務的業績要取得明顯的提升，企業領導的精力和企業的重要資源就都應該放在核心競爭力的建設和目標市場的拓展上?？墒?，不少企業不能認清自己應該選擇的業務定位和必須具備的核心競爭力，把大量精力和資源放在不斷出現的投機性機會上。

　　隨著競爭的加劇，企業的主營業務逐步失去了競爭優勢，很難在競爭中控制自己的命運。為了改善管理水平和經營業績，很多企業都在不斷引入新的管理方法。要卓有成效地提升一個企業的業績，就必須首先解決這個企業的發展戰略。如果戰略問題不解決，那些提高運營效率的管理工具沒有用來改善企業的核心競爭力，最終這些方法還是無法幫助企業明顯地改善企業的競爭地位。

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　　 如何制定一個對企業發展具有針對性和實用性的戰略？

　　理解這方面的問題對于一個企業能否盡快用戰略管理來提升企業的競爭地位是非常重要的。 GE的前任首席執行管Jack Welch在聽取總經理業務戰略工作匯報過程中會突然打斷那些重點不突出的報告，要求報告人重新準備報告并重點回答六個問題：

　　1. 你在哪一個行業內競爭?
　　2. 你的競爭對手是誰?
　　3. 過去三年你的競爭對手做了什么？
　　4. 與此同期你做了什么？
　　5. 他們今后可能會怎樣打擊你？
　　6. 你計劃怎樣來反擊？

　　美國老資格的企業管理高手Larry Bossidy在去年退休時把戰略規劃總結為三個方面的問題：
　　1. 如何贏得客戶的偏愛？
　　2. 如何建立和發展可持續的競爭優勢？
　　3. 如何給股東一個合理的回報？

　　德隆公司富有多年戰略管理經驗的總裁助理馬紹峰則認為，企業的戰略問題主要是搞清楚四個問題：
　　1. 到哪里競爭？
　　2. 和誰競爭？
　　3. 靠什么競爭？
　　4. 如何競爭？

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　　這些總結都是從不同的角度強調業務定位，競爭戰略和戰略實施在戰略管理中的重要性。

　　一個企業如果沒有把上面提到的這些戰略問題搞清楚，企業的發展就會面臨巨大的風險，資源的調配就有可能出現大的浪費。很多關鍵的問題可能沒有得到足夠的重視，很多發展的機遇有可能因此而錯失。IBM的前任首席執行官 Louis Gerstner在90年代初接手IBM的拯救行動時所采取的關鍵舉措是及時明確了IBM的定位和核心競爭力。他頂住來自各方面的壓力，關掉了很多競爭優勢不夠強但一直舍不得放棄的業務。把資源集中到幾個盈利性好，IBM具有突出優勢的業務。同時，又在最困難的時候加強了幾項極具爭議但對IBM核心競爭力的提升有最大影響的研發投入和并購。這些戰略舉措使公司擺脫了困境，IBM至今一直處于健康發展的狀態。

　　企業要做好自身的發展戰略就一定要有自己的戰略管理團隊。世界上的大部分跨國公司在戰略管理方面都有相當的積累，在這些公司的中高層管理團隊中也已形成了戰略管理的文化。一個事業部的負責人理所當然地要講得清楚自己企業的業務定位，核心競爭力和競爭策略。相比之下，國內的一些企業在這方面就顯得差距很大。不過，國內一些行業的龍頭企業總是花氣力搞清楚自己企業的發展戰略。 聯想集團的董事長柳傳志就反復強調企業管理的三大任務：搭班子，定戰略，帶隊伍。在他看來，管理團隊和戰略規劃是所有管理工作的基礎和關鍵?，F實中，這兩件事又是密切關聯的。企業在戰略管理方面所面臨的一個最大困難就是缺乏戰略管理人才。所以，多數企業即便認識到戰略管理的重要性，也沒有相應的團隊來解決這方面的問題。當然，企業可以請戰略咨詢公司來幫忙。但是，如果沒有自身的團隊，外腦的幫助不會達到十分理想的效果。咨詢公司如果不能與企業自身的戰略管理團隊相結合，這樣做出來的戰略規劃其實用性，針對性和進一步的戰略實施方面都不會達到期望的效果。所以，建設好自己的戰略管理團隊是做好戰略管理工作的關鍵。

　　德隆看到了提升中國企業價值方面的這一挑戰，在其投資的企業中勇敢地挑起了戰略管理的重擔。為了解決這方面的問題，德隆投入了充分的資源并持之以恒地把"戰略管理能力"建設為自己在戰略投資方面的核心競爭力。對于所有的戰略投資項目，德隆的各個戰略管理部都要負責對口企業的戰略管理， 并在進一步的發展過程中逐步把這一能力移植到企業中，使企業從方法，體系，人員等全方位地具備戰略管理能力。德隆的這一模式為迅速和有效地提升中國傳統行業的企業管理水平，解決企業管理的一個關鍵問題探索出一條新