五千年古文化，三十年大變局，三十年來，中國在政冶經濟領域有太多驚心動魄的嬗變。
生而有幸，經歷這個時代，十幾年在外資/內資企業中以不同的角色去體會——始有此《中外企業經營管理對比》系列文字。 
 
 　　 前兩篇初論了中外企業在《新產品上市》、《經銷商管理》方面的不同和優劣，此文從《團隊管理》角度來分析。
 
團隊管理好壞在哪里體現——執行力的效果。
 
　　很多內資企業的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執行力強”，他的信心來自于：“員工很怕我，我說一他們不敢說二，讓他們加班從來沒有人敢找我要加班費，所以我說執行力很強”。實際上這只是老板一廂情愿的想法。
 
真的走進這個企業深入看一看，執行力其實很差！
 
　　什么叫做執行力，大道理咱們不講了，從具體事情上看——現在絕大多數企業老板都知道要做好終端，那么為什么您的企業終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數企業都羨慕外資企業的報表管理，但是為什么您的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么您的企業市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現象……。 
 　　捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執行結果上，您還敢不敢說您的執行力好？ 
　　執行力不是指老板的權威，他是一個管理系統運作的最終反映，而這個管理系統主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
 
 
要素一：執行力的前提是指導力——決策機制
概念釋義：
 
　　執行力不是員工一切行動聽指揮，想想文化大革命、大躍進、大煉鋼鐵的時代，老百姓聽不聽話？主席一呼百應，百姓絕對聽指揮，但命令本身有問題，百姓又太聽指揮了，把不合理的命令切實執行，在錯誤的方向上越跑越遠，結果更可怕！
 
　　管理說到底首先是要“服務”的。您給員工下的指令和提供的支持不符合實際，員工就不愿意執行，要么明目張膽的抗命，要么消極怠工。命令本身切合實際，再加上員工的切實執行，才可能有執行力。當領導抱怨執行力的時候先要反思自己的“指導力”——您的市場決策是否正確！
 
市場決策準確度的提高，要看四件事：
 
1、決策者的市場走訪：有實踐體會的人很多都認同——數據往往沒有一線走訪直觀感覺更有啟發性。決策者必須經常走出辦公室去了解市場一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難——而不是在辦公室拍腦門或者聽匯報。這個簡單的道理誰都懂，但是道理總是懂得人多，做的人少，在家拍腦門發指令造成資源浪費、民不聊生的領導太多了。
 
2、信息收集和上傳管道：
 
　　僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面。還要建立更多的信息管道——老板要想無所不能，必須無所不知，無所不知不是靠天份，而是靠努力。老板要像八爪魚一樣設立多方信息渠道眼觀六路、耳聽八方，獲取大量信息，目的是依據全面的信息做出一個正確全面的決策。具體方法？下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表；中策是建立信息平臺（比如：公司網站上大家可以留言、市場動態反饋獎勵、總經理接見日，領導經常和一些有頭腦的員工/經銷商進行溝通等）；上策是專業信息崗位的設置（比如各分支結構辦事處的設立專業市調崗位，甚至派間諜去對方的企業“臥底”）。總之信息渠道越豐富，決策層的決策就越有依據。
 
3、決策的產生：
 
　　根據多方信息的反饋，加上領導的專業研判也許還要再配合專業的數據分析模型（比如，新品上市鋪貨率低于30%應該怎么辦……），下一步的市場&管理方案就產生了。
 
4、決策的校準：
 
科學的決策校準有三個步驟。
 
　　權限控制：超過權限您無權決策，交相關單位復核。比如：即使是總經理董事長的決策也最好經過財務生產審核，評估一下企業目前的財務和生產資源是否可以支持您的決定。（可能新品上市干到一半就沒錢了，也可能您打算全國鋪開銷售，但我公司該產品產能不足以支撐）。決策必有權限，這樣做不太靈活，但這樣做比較安全。
 
議會控制：您的決策是讓您下屬的業務、生產、儲運部門執行。那么他們有沒有機會發言？重大決策前有沒有議會？大家一齊討論一下這樣做帶來什么問題，收集更多信息可以幫您校準決策（注意，是校準決策，而不是讓員工替您做決策）。
 
實踐驗證：紙上談兵永遠是第一步，市場總會有出人意料的結果。確保決策無誤的第三件事就是小范圍試驗改掉其中無法執行的部份，總結出執行這個決策過程中有可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
 
中外對比：
 
　　市場決策機制上，內資外資企業各有優劣，要互相學習，這個觀點筆者在《中外企業新產品上市模式及操作手法對比》一文中已經有詳細講解，此處僅作簡述。
 
1、 從切合市場實際的方面來講，內資企業相對有優勢。
 
　　外資企業的市場決策要看數據，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區域的通路特點、消費習慣差異很大，而外資企業并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少，外企的領導也會去看市場，但由于文化背景的差異、溝通理解的差異，以及外資干部和大陸員工之間難以逾越的位階感，他們走訪市場信息收集和加工的效果難免差強人意。
 
　　內資企業的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業老總大多數“出身貧寒”，一線起家。當年創業之初“曾經親自瞪著三輪車挨家挨戶上門推銷”！
 
　　宗慶后先生一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說 “我就是不相信外資市調公司的數據，我做生意靠感覺。”
 
2、從決策的產生和反應速度上，內資企業絕對有優勢：
 
　　外資企業的市場決策要走流程：首先從信息獲取上，老外更相信數據而不是感覺，而實際上數據的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣；而且很多市場問題（比如：新品滯銷背后的原因可能有幾十種）根本不是從數字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數據分析模板來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優劣難辯，結果就是決策反應慢，而且僵化。 
 
　　內資企業老板一般不喜歡把時間花在數據上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是“以快制慢”，往往給市場雪中送炭，出奇制勝。
 
3、從決策校準方面講，內資企業優劣參半。
 
　　優勢在于，內資企業的老板，大多數都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證、隨時都有試驗田。
 
　　劣勢在于：老板曾經力排眾議創造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發言，一旦老板一意孤行，很少有人會發出第二種聲音。決策失誤的成本就會很高——如果這個老板在一線的實際走訪溝通方面又做得比較差，就很危險！
 
總結：
 
　　中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環節略勝一籌。
 
　　外企很不理解，為什么我們研究一大堆數據上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？內企老板回答：“我在農村長大，我是農民的兒子，我一年在市場上跑200天，我知道農民最需要什么。”
 
　　無為而冶，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業的“迷蹤拳”，老外看不懂。 
 
　　但是，“迷蹤拳”最大的問題就在于，這一次成功了，下次呢？ 
 
　　靠感覺做事的人有沒有可能成功，有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
 
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不要把企業的前途交給“僥幸”。